成本控制系统在三超房地产公司的应用

公司及项目概况

　　河北三超房地产开发有限公司创建于1996年，经过8年的艰苦创业，公司已初具规模，取得省工行双A信用等级,成为当地房地产开发的龙头企业。
河北三超房地产开发公司创建8年来，相继参与开发了顺德路、南长街、红星街、公园东街、牛市街等旧城改造工程，累计竣工面积达10万余平方米，公司现正开发建设的“名仕华庭”、“紫金大厦”、“馨园小区”、“名仕花园”等小区约12万平方米，特别是其中的“名仕华庭”高层住宅，将现代化生活的舒适与恬淡安谧的情调相结合，让繁华与宁静在此相会。住宅建筑设计超前，质量优秀，交通便利，环境设施优雅，社区服务完善，它犹如一匹黑马从守旧与因循的桎梏中脱颖而出。

　　河北三超房地产开发有限公司正以“用诚信铸造名品，靠科学追求未来”的格言和行动，不断开拓创新，与时俱进，竭诚为邢台人民建造更多美好家园，创造更加灿烂的明天。
为了更好的提高企业管理水平，做好成本控制，向管理要利润，使三超地产全面实现了对开发项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控，为各级领导提供方便、直观的分析、决策数据，提高企业核心竞争力，公司决定采用邦永PM2项目管理成本控制系统。

业务分析

　　为深入了解客户的需求，使系统上线顺利，邦永科技的项目管理咨询专家通过与河北三超房地产开发有限公司的各部门、各员工的调研交流，对三超房地产公司的业务现状作如下分析。

一、总经理

1、目前的重点工作：薪酬管理、绩效管理。要求实用、易行。
2、根据职能架构设置应用流程，编写的流程要细，岗位说明书要清晰。
3、以下是初步拟定的职能部门：
　　 1）工程部：项目型公司性质、前后期手续、总工办职能、有项目时人员到项目中去项目完毕时人员回到职能部门中、绩效考核为低薪高奖。
　　 2）经管部：负责甲供材、经济合同、预决算、招标管理等。
　　 3）行政部：人力资源管理、考核办、客服、总经办等。
　　 4）财务部：会计、审计、销售公司、费用计划等。
　　 5）开发经营部：找项目、征地规划、融资等。
4、老总决心要将公司作强作大，必要时可以配备相应人员，愿意全新作好公司的管理工作，项目管理的应用可以不必顾虑现有的公司职能机构和业务流程，大力改变现有状况，根据新的职能部门设置软件的应用流程。既然应用了一套先进的管理软件和管理模式就要进行到底！

二、副总经理

1、源头工作，录入的数据是否及时、充足。
2、监督工作，录入的内容是否属实，每周或随时的个报告，体现每个人各个时间段的工作量。可以随时查看某个时期的某个人的工作量，由电脑产生而不是人为提交个报告，去掉人为因素。

三、综合管理部

1、日常行政管理与服务工作。
2、合同管理：经济合同的签字、盖章，公司章、合同章的管理。
　 合同签定流程：合同发起者→财务部→综合管理部→总经理
3、费用管理：主要是非合同项目费用的报销审核。
　 费用报销流程：经办人→部门经理→财务部→综合管理部→总经理
4、人力资源管理：全公司的人力资源招聘、使用等工作。
5、档案管理：公司的档案管理。售房合同在财务部，其它合同均在综合管理部的档案室。
6、其它办公事务：如会议管理、用车管理等。

四、财务部

1、合同拨付：工程合同的拨付首先要有合同拨付汇签单，内容主要有工程名称、乙方、形象进度情况、累计完成情况、申报金额、批准金额、工程部意见、主管意见、财务部意见、总经理批示、累计拨付情况等。

2、公司目前还没有作估算成本、目标成本、计划成本，而是直接记录实际成本。目前技术经济指标、收支项目有但是不多。采用PM2后全面规范化。

3、合同款项的分摊、合同台账管理。

4、核算项目的结构。

5、其它财务工作。

五、项目部

1、工作流程：立项→设计规划→概预算→前期手续（征地、招标等）→施工队伍选择、组建→施工管理→项目验收

2、施工协调会：周例会、技术专题会议等。

3、施工日志：监理日志，甲方看总的日志结果；甲方日志，记录进度工作及其它内容。

4、隐蔽工程：监理、甲方、乙方签字；监理、乙方存档。

5、WBS：宏观的WBS由甲方作、更详细的WBS由乙方作。

交付成果：重要的、标志性的工作。

形象进度：交付成果的进度记录、跟踪。

WBS结构示例：

6、进度管理：
（1）乙方：每月上报本月进度、下月计划
（2）甲方：每月进行工程进度、质量、成本的分析，参加人员为财务部、项目部、副总，分析后上报总经理。

7、项目变更：
（1）设计院主动下发的变更。流程为设计院→甲方→乙方和监理方
（2）现场的工艺性变更。流程为乙方→设计院

8、计划调整：每周、每月的调整。

9、其它工作：如暧通、土建、设备采购等。

六、工程部

1、概预算、工程造价。
2、前期手续。
3、现场施工管理。
4、决算：合同成本、非合同成本。
5、其它业务工作：如电气等。

软件需求分析

　　通过在三超公司的调研，首要解决的是公司目前的建设项目成本问题！抓住项目计划、项目合同两者与项目成本的核心业务，首先是应用邦永PM2成本控制系统，待系统应用一段时间后再逐步上升到全面的项目管理。目前，公司的主要办公地点还是集中在三超商务楼内，因此对远程应用尚无需求。

　　最后，公司决定实施邦永PM2成本控制系统网络版，包括项目计划、项目合同、成本管理等模块。

项目实施
　　为配合项目管理系统的实施，公司成立了项目管理实施小组及应用小组的两级临时组织。实施小组由公司主要领导、各部门负责人及信息部业务骨干组成，负责实施过程的组织、协调等工作；应用小组由各个部门业务人员构成，负责业务数据的整理、分析。

　　邦永PM2房地产项目成本控制系统在三超公司的实施周期为一周多时间。主要工作包括系统培训、实施调研、应用分析等内容。

　　系统培训包括项目管理理论培训、应用培训和操作培训三个层次。理论培训的主要目的是让项目相关人员了解PMBOK知识体系的框架、主要内容和工具方法。应用培训是结合三超公司的项目管理模式，如何应用PM2。操作培训主要是介绍PM2的基本操作方法和一些技巧。培训模式是全体干系人集中培训（如理论培训、系统全面介绍等）和一对一培训（如各部门员工的操作培训等）。

　　实施调研在实施过程中花费的时间最长，也最具难度。由于整个系统的实施是主要以公司的新项目“高B”为目标，因此调研、培训对象为全体项目干系人，数据采集是以“高B”项目为主、同时以前面几个单体的数据为蓝本。调研过程与每个部门、每个岗位的员工逐一进行交流，了解其岗位职责、业务流程、手工单据、日常报表等内容，并进一步用发展的眼光分析其日后对项目管理后续要求，为进一步的应用培训和分析作好前期准备。

实施效果

经过邦永PM2项目管理系统在三超公司的实施应用，三超公司在以下管理方面得到加强改善：

1、经验积累有成效。
应用PM2以前，公司历史业务数据没有积累、更谈不上使用！由于当地人员变动较大，一旦人员流失，公司技术经验和管理便随之流失！应用PM2后这个问题得到根本性的改变，不仅历史数据可以完整的保留，还可以进行多个项目之间的分析、对比，为新项目提供成本、工期等各个角度的数据依据。

2、成本得到显著控制。
　　首先是成本计划分析得非常透彻，其次是可以得到控制。以前由于公司涉及的合同、涉及的乙方很多，当合同发生变更、需要拨付、需要查询等工作时，往往不能及时准确得到信息，从而导致领导决策失效；由于公司涉及的项目较多，工期的控制也是个大问题，还由此会导致客户索赔。应用PM2成本控制系统后，彻底解决了这些问题：项目干系人可以随时看到成本的构成、成本的重点、关键时刻决策者可以作出准确及时的决策！

3、项目管理、企业管理更标准规范。
　　由于以前没有标准的工作平台，因此更多的工作进度是各顾各的，没有统一的协调和控制。应用PM2成本控制系统后，各部门各相关人员的工作内容、职责、时间性都形成了一个统一的目标、统一的模式和统一的要求，为项目顺利完工奠定基础。

总结
　　实施小组能够在三超房地产公司顺利实施，主要有以下几个方面：

1、客户的大力支持
　　三超房地产公司领导非常重视PM2成本控制系统的应用，再加上上上下下“全民皆兵”的配合，是成功应用的基础！

2、合作伙伴的大力支持
　　当地的邦永科技合作伙伴的协调、配合、支持服务工作是相当到位的，特别是在软硬件环境、时间安排、后续服务等方面的大力配合，也起到了关键作用！

3、邦永科技开发部门的大力支持
　　一个好汉三个帮！实施小组的工作要进展顺利，除了项目管理咨询专家、实施工程师自身的素质外，更重要的是三个帮手：一是客户配合好、二是合作伙伴协调好、三是公司研发中心给我们提供了一个好产品！